苏辰雨回来之后，日子过得倒是很惬意，现在这厮已经完全不去学校了，而冯颖也不再管他——她已经听苏振邦了苏辰雨在香港股市的妖孽了。
现在苏辰雨每天去辅导一下田筱璐，然后就是写写自己的，前段时间《雍正王朝》已经出版，在社会的反响很不错。现在苏辰雨正赶着写《康熙王朝》和《乾隆王朝》，要知道钟诚还等着米下锅呢。
不过，苏辰雨很快就进入了忙碌期，因为他策划已久的苏宁电器正规化和企业文化要在年前完成。
虽然苏宁电器现在十几个连锁店每个月有上千万的营业额，可是苏宁电器在管理上还是太过混乱，完全没有管理制度可言。
苏辰雨一直都非常欣赏“总理座上宾”、经济学泰斗吴敬琏先生曾经提出过的一个观：制度重于技术。
要知道，很多企业初创的初期都是靠产品和闯劲，但是一个企业想要壮大则是要靠制度。
如果从日后的中国企业史来看，好多公司的没落甚至倒闭，都是倒在两个字——制度。
苏宁电器不是一个科研类型的制造公司，而是一个零售服务公司，所以他的着重最终要落在服务和质量上。但是越是服务类型的公司就越要注意管理制度，改用吴老的那个观就是：管理重于服务。
现在，苏辰雨要做的就是要将苏宁电器引导走上“制度化”的道路上，以后他的路就好走的多。
对于公司的管理制度，苏辰雨早就完成了，基本上就是综合了上一世的苏宁和国美的管理制度。
这些管理制度已经下发到各个连锁店，而且因为现在苏宁好多连锁店的店长都曾经是军人，所以苏宁的管理模式居然蒙上了几分军事化的色彩。
公司的管理制度不是苏辰雨最关心的，他最关心的是公司的管理组织架构和企业管理文化。
所以，苏辰雨在十一月份正式通知苏振邦，苏宁电器现阶段将在澎城市组建总公司，采用统一经营的方式进行企业管理，由苏振邦任总裁。
苏宁电器公司发展战略现阶段将专注于家电连锁零售，公司将会采用统一品牌、统一管理、统一文化的“三一模式”。苏宁电器在全国各连锁店将采用集团总公司统一控制、全国一体化管理，将各种监督权上缴于总公司。
总公司则会采取垂直管理的模式，下设采购部、连锁店中心、市场策划部、物流部、客户服务部、售后服务部、人力资源部、结算中心、信息管理中心、费用管理中心、监察部、审计部和财务部等十三个部门。
但是对于审计部和财务部，苏辰雨除了在公司里设置了这两个部门以外，还聘请了普华和永道两家专业的会计事务所来进行专业的审计和财务审查。
在总公司的架构完毕之后，苏辰雨开始在全国跑马圈地般地组建苏宁连锁的各个大区——华北、东北、西北、华中、中南、西南、东南、华东、京城和上沪十个大区。每个大区将会负责这一片区域的市场开拓、管理和下一级市场的组织架构，他们将直接对总公司负责。
这些也已经在按部就班地在完成，而关于苏宁最重要的企业文化，苏辰雨也在十二月底拿出了正式文件。
苏宁的品牌定位、经销方式、企业管理理念、企业经营理念、企业的精神观、企业的人才观、企业的价值观、企业的竞争观、服务理念、基本法等十项内容被一一明确下来。
最后苏辰雨确定下来了苏宁电器的核心理念：企业利益和社会利益双赢，并由此衍生出了苏宁电器的使命和口号：苏宁，让生活更美好（苏辰雨无耻地剽窃了010年世博会的主题）。
这些企业文化在苏宁电器集团内部推广开之后，在借助报纸、电台等宣传手段被迅速宣传到全国。
一下子，苏宁电器算是地火了，特别是苏宁电器塑造企业文化这事，被很多大学管理学教授和经济类报刊杂志引用。
借着这股东风，苏辰雨决定开启苏宁电器的扩张模式，而且是疯狂的扩张模式。
首先，苏宁电器开始大举进入“三北”市场，要知道在市场上有这么一句话表明着“三北”市场的重要性——得三北者成诸侯。
所以，苏宁电器必须在广阔的“三北”市场上打开局面，这次在雄厚的资金支持之下，苏宁电器并没有采取“集中优势兵力，打歼灭战”的战略，而是“齐头并进”。
东北、华北、西北三地在苏宁电器近乎狂轰滥炸地宣传攻势之下，迅速地打开了局面。几乎是一夜之间苏宁在“三北”大地上数十个大中城市建立起了连锁店，一时间苏宁电器在“三北”大地上彻底轰动起来了。
但是在苏辰雨的特别交代之下，苏宁电器对于京城采取了“围而不打”的策略，然后直接南下华中、西南、华东。苏宁电器最后却在长江边暂时停住了，苏辰雨对长江以南的庞大市场自然是志在必得，可是他要好好策划一下这场“渡江战役”。
庞大的南方市场是任何一家公司都不能忽视的，但是南方市场的竞争也比北方激烈的多。
对于这场“南方战役”，苏辰雨自然是重视之至，为了清楚地了解前方市场的信息，他和苏振邦先前一步到达了金陵。
在1月底，北方市场渐渐稳定下来之后，苏宁电器紧随着疯狂的宣传攻势一举冲过长江天堑，直取金陵。
苏宁电器在金陵连续开了三家连锁店，而且其中有一